吉曼林（Jim Mindling）经常乘坐联合航空（United Airlines）公司的飞机。这位房地产经理有一大块业务在科罗拉多州的丹佛市（Denver）。吉曼林每年要乘该公司的班机飞行约5万英里，这使他有资格成为公司的商务贵宾乘客。该身份让他能优先登机，选择较好的座位，更多地享受舱位升级，并可通过电话专线订座。看似是应有尽有，但独缺优良的服务。

    吉曼林回忆起最近与联合航空公司某位职员的一次遭遇：“我在丹佛机场的大门口，准备飞回新泽西的纽沃克（Newark）参加上午的一个会议。这时，他们却宣布航班将推迟。我怕赶不上开会，就跑到贵宾室，看看还能不能搭乘20分钟后起飞的航班去拉加地亚（LaGuardia）。我把机票和登机牌交给当班职员。她连看都不看我一眼就说：‘那需要换机场，你得另付500美元。’”结果，吉曼林眼睁睁地错过了会议。

    “说来也怪，”吉曼林说：“他们总是想方设法地不予方便。”

    你自己可能近来也注意到了类似现象。面带愠色的侍应生，能力低下的售票员，不起作用的帮助热线，百呼不应的修理工和气势汹汹的接线员。在机场、百货商店、汽车租赁柜台、酒店大堂、银行、电脑公司，以及成千上万的公司电话中心，到处弥漫着火药味。

    在这里，消失无踪的不仅是“请”和“谢谢您，夫人”等礼貌用语，而事关最基本的服务内容，从回答帐单上的问题直至服务技师的如期到场。

迷思的起源

    本世纪初，一位名叫塞费治（H. Gordon Selfridge）的伦敦商人为他在牛津街（Oxford Street）上的百货大楼选定了口号：“顾客总是对的。”多年以后，这句话风靡全球，出现在无数商店招牌和公司信笺上。它变成了企业使命、营销活动和行政总监们讲演的中心。

    塞费治的箴言说的不只是制造亲善，而是在讲创造利润。道理简单至极：满意的顾客等于回头客，等于公司更多的利润。就如美国质量协会（American Society for Quality）前主席杰威斯（Jack West）所说的那样，“争取新顾客的成本是留住老顾客的八倍。”

    看看著名的西雅图服饰零售商Nordstrom（诺茨罗姆）公司。该公司员工做好事的口碑充满传奇。店员驱车到顾客家里，亲手交送其遗失的钱包；商店经理一声不吭地接受陈旧的退货，甚至是破烂的鞋子。该公司的销售人员有权作出事关顾客的重大决策，而无须等待经理批准。

    然而，对于这家97家商店连锁集团的一个令人费解事实，几乎所有谈论顾客服务的书籍都只字不提：公司利润并未因此而滚滚而来。如果你把Nordstrom公司的收益与其他零售商作一比较，前者就象是股东心目中的阿斗。该连锁集团的年销售额约为每平方英尺400美元，的确引人瞩目。但利润却不尽人意。原因何在？分析家指出，该连锁集团分散采购的策略使其抓不住时尚主流，另外Nordstrom公司慢吞吞的扩张路线和过高的管理费用也妨碍了利润的形成。

    看来，如此非凡的顾客服务并非完美无缺。分析家称，Nordstrom公司近年来的投资回报微不足道。这一点连公司自己也开始认识到了。普路登喜证券（Prudential  Securities）公司的零售业分析家胡德（Wayne  Hood）说，最近他拜访公司总部时，Nordstrom的高级经理告诉他，公司正在进行反思。“他们正在研究顾客服务问题，试图找出在哪些方面公司确实有利可图，哪些方面是无利生意。”胡德说道。