当企业不断改进现有的产品与服务，以满足其高回报客户需要的时候，他们最终会陷入“创新者的困境”。由于事事做到尽善尽美，他们为新企业创造了夺取自身市场的机会。从历史来看，既有企业在试图创建新市场时，通常都要经历一番争斗。成功似乎总是昙花一现，难以预料。

　　近来的研究表明，“创新者的困境”都是系统性问题。多数新创企业流于失败，即便是成功者，大多也仅能维持寥寥数年的强劲增长。企业必须想办法解开创新过程中的“密码”，连续不断地创建以创新为驱动力的增长性业务。经理人怎样才能提高自身决策的能力，增加成功的几率？当前，他们比以往任何时候都需要这方面的理论来指导自己在创新方面的决策。

　　但一跟经理人说起这些问题，他们往往会变得不耐烦。“理论？”他们会说，“这听起来像是纸上谈兵，不切实际。”而理论却是极为实用的东西。经理人是世界上最孜孜不倦的理论消费者，经理人所制定的每项计划，所采取的每项行动，都是基于自己对事物前因后果的某种理解。问题是，经理人常常使用“一刀切”式的理论，而他们所立足的现实，却不可避免地处于变动之中，先前功效绝佳的策略现在不复有用。

　　凭借几位在此领域富有创建的研究者的成果，以及我们自己的工作，本文正在探索一套理论，旨在帮助经理人对不断变化的环境做出回应。具体来说，以下六大方法将帮助经理人正确决策，成功地建立新增长业务。

颠覆式创新刺激增长

　　寻求新增长业务的公司有两种基本选择。他们可以通过维持式创新，努力从地位牢固的竞争对手那里争夺现有市场，或者通过颠覆式创新，开创新市场或立足于竞争对手最不想要的顾客，跟竞争对手展开较量。我们的研究结果再清楚不过地表明，企业应当立足颠覆，探求增长之路。

　　维持式创新，无论包含渐进改良还是激进突破，都是在主要市场中主流顾客传统上所注重的方面，提高既有产品和服务的市场表现。例如：让个人电脑运行速度更快的微处理器，或是让手提电脑运行时间更长的电池。

　　企业渐次推出维持式创新产品，沿着提高性能的轨线前进——他们必须这样做，以求在短期内保持竞争力。然而，正如The Innovator’s Dilemma:When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Harvard Business School Press,1997) 一书所指出的那样，企业的创新速度，超过了我们对生活作出改变，以采纳这些创新成果的速度，这就为颠覆式创新创造了机会。维持式创新沿着传统的性能轨线推动企业前进，而颠覆式创新则建立起全新的性能轨迹。跟主流市场的既有产品和服务相比，颠覆式创新起初往往性能比较糟糕。但是，颠覆式创新产品有其他好处，它们更便宜、更简单、更小巧，使用更方便。

　　想想本田二十世纪六十年代推出的小型越野摩托车，苹果的首款个人电脑，以及财捷的QuickBooks会计软件。这些创新产品一开始性能都不如主流产品，但是它们给新创市场环境带来了不同的价值主张，而新创市场并不需要在位企业所提供的所有原始性能。这些创新都创造了规模巨大的增长。把约瑟夫.熊彼特的著名词语“创造性毁灭”反过来用，我们可称之为“创造性创造”。在简单而要求不高的应用领域站稳脚跟后，颠覆式创新产品会不可阻挡地变得更好，直至它们改变整个游戏态势，并往往以不可思议的方式，把原先主导市场的企业挤到边缘。

　　在位企业几乎总是打赢维持式创新的战役。他们所拥有的优势资源和精密流程，几乎令人不可望其项背。然而，如果攻击者拥有适宜的颠覆式创新成果，在位企业却几乎总是失利。要创建新增长业务，不管是既有的在位企业，还是初创公司，都必须在颠覆过程中站对立场，发动自己的颠覆式进攻。